Leer los libros y artículos de
Malcolm Gladwell es una aventura. Te mantiene pegado a la silla y a las páginas
como en una película de Steven Spielberg, como en una montaña rusa. Lo hace con
información rara, curiosa; con teorías contraintuitivas explicadas con
suficiencia y expresadas con fuerza. Y, sobre todo, con la administración de la
información. Sabe cuándo soltar información sustancial, cuándo insertar una
frase incidental o un dato no tan relevante. Con esto, Gladwell hace sentir inteligente al
lector: despliega los datos y tan pronto el lector comienza a conectarlos, el
autor deja que avance un poco, y luego él llega y concluye la idea. Maneja como
los mejores el arte del narrador de suspenso, o de literatura policíaca: conoce
el tempo del lector y lo pone a
funcionar a su antojo. Es ritmo puro.
Nacido en Inglaterra, Gladwell trabajó
desde 1987 en The Washington Post cubriendo
economía y ciencia. En 1996 se vinculó como escritor de planta a la revista The New Yorker. Todos sus libros de
divulgación son imperdibles si uno quiere saber cómo rueda el mundo; además han
sido éxitos de ventas: Inteligencia
intuitiva: ¿por qué sabemos la verdad en dos segundos? (2005), La clave del éxito (2007), Fueras de serie: por qué unas personas
tienen éxito y otras no (2009), de donde tomo el fragmento que fusilo a
continuación, y Lo que vio el perro
(2010), una antología de sus reportajes para la prestigiosa revista
neoyorquina. Todos están publicados en español por la editorial Taurus.
El fusilado es algo extenso, y aun faltan unas cuantas páginas aquí. Lo pongo como muestra notable del estilo del autor, los temas que trata y la manera de acercarse a ellos. Nadie creería que en los accidentes aéreos influye la manera en que pilotos y copilotos se comunican entre sí y con la torre de control; nadie imaginaría que el país --o la cultura-- al que pertenecen pilotos y copilotos pueda ser trascendental en una situación de riesgo. Pero es así. Mejor dicho, los invito a leer este fragmento y a comentar.
Teoría étnica de los accidentes aéreos [fragmento]
[…]
Los accidentes de aviación rara
vez se producen en la vida real de la misma manera que en las películas. Las
distintas partes del motor no explotan con un violento estallido. El timón de
dirección no se rompe por la fuerza del despegue. El capitán no profiere un
“¡Dios mío!” al ser arrojado contra su asiento. El típico avión a reacción
comercial –que se encuentra en fase de desarrollo– es tan fiable como una
tostadora. Es mucho más probable que los accidentes de avión sean el resultado
de una acumulación de pequeñas disfunciones y de anomalías en apariencia
triviales.
En un choque típico, por
ejemplo, el tiempo es malo, no necesariamente horrible, pero sí lo
suficientemente malo para que le piloto se sienta un poquito más estresado que
de costumbre. En un número apabullante de choques, el avión lleva retraso, y
por eso los pilotos van con prisa. En el 52 por ciento de los choques, en el
momento del accidente el piloto llevaba despierto doce horas o más, lo cual
significa que está cansado y no piensa con claridad. El 44 por ciento de las
veces era la primera vez que los pilotos volaban juntos, y eso quiere decir que
no se sienten cómodos el uno con el otro. Entonces comienzan los errores, y no
sólo uno. Un típico accidente comprende siete errores humanos consecutivos. Uno
de los pilotos hace algo mal que por sí mismo no es un problema. Luego, otro
comete otro error que, combinado con el primero, todavía no supone una
catástrofe. Pero después cometen un tercer error, y luego otro y otro y otro y otro, y es la combinación de todos
esos errores lo que conduce al desastre.
Estos siete errores, además,
rara vez son problemas de conocimientos o de destreza en el vuelo. No es que el
piloto tenga que realizar una maniobra técnica crucial y falle. La clase de
errores que causan los accidentes de avión suelen ser invariablemente de
trabajo en equipo y de comunicación. Un piloto sabe algo importante y por algún
motivo no se lo dice al otro. Un piloto hace algo mal y el otro piloto no se
percata del error. Hay que resolver una situación difícil dando una compleja
serie de pasos, y por alguna razón los pilotos no logran coordinarse y olvidan
uno de los pasos.
–El diseño de la cabina de mando
está pensado para que la dirijan dos personas, y esa dirección funciona mejor
si una de las personas revisa lo que hace la otra, o si ambas están dispuestas
a participar –explica Earl Weener, quien fue durante muchos años el ingeniero
jefe para la seguridad de Boeing–. Los aviones son implacables si no haces las
cosas bien. Y ha quedado largamente probado que si hay dos personas cooperando
para dirigir el avión, la dirección será más segura que cuando un solo piloto
dirige el avión y hay otro allí simplemente para sustituir al primero si éste
se ve incapacitado.
Tengamos en cuenta, por ejemplo,
el famoso (al menos en el mundillo aeronáutico) choque del vuelo 052 de
pasajeros de la compañía colombiana Avianca en enero de 1990. Este accidente de
Avianca ilustra tan a la perfección las características del accidente “moderno”
de avión, que se estudia en las escuelas de aviación. […]
El capitán del avión era
Laureano Caviedes. Su copiloto era Mauricio Klotz. Realizaban la ruta desde
Medellín (Colombia) al aeropuerto Kennedy de Nueva York. Aquella tarde, el
tiempo era malo. Soplaba noreste en toda la costa oriental, y llevaba consigo
niebla densa y fuertes vientos. En el aeropuerto de Newark se retrasaron 203
vuelos, 200 en el de La Guardia, 161 en Filadelfia, 53 en el aeropuerto Logan
de Boston y 99 en el Kennedy. A causa del tiempo, Avianca fue retenida tres
veces por el control de tráfico aéreo durante su trayecto a Nueva York. El
avión dio vueltas sobre Norfolk (Virginia) durante 19 minutos; sobre Atlantic
City durante 29, y 65 kilómetros al sur del aeropuerto Kennedy, durante otros
29 minutos.
Tras una hora y cuarto de
retraso, Avianca obtuvo permiso para aterrizar. Cuando realizaban la
aproximación final, los pilotos se encontraron con un cambio brusco en la
velocidad del viento. Iban volando con un fuerte viento en contra, que les
obligaba a utilizar más potencia para seguir planeando hacia abajo cuando, sin
previo aviso, el viento cesó de manera radical y se encontraron volando a
demasiada velocidad para poder tomar la pista de aterrizaje. Normalmente, en
una situación así, el avión habría estado volando con el piloto automático, y
habría reaccionado de inmediato y de manera apropiada al cambio de viento. Pero
el piloto automático del avión funcionaba mal, y lo habían apagado. En el
último momento, el piloto enderezó el avión y ejecutó un “motor y al aire”. El
avión describió un amplio círculo sobre Long Island y volvió a acercarse al
aeropuerto Kennedy. De repente, uno de los motores del avión falló. Segundos
más tarde, un segundo motor falló.
–¡Muéstreme la pista de
aterrizaje! –gritó el piloto, confiando desesperado en estar lo suficientemente
cerca del Kennedy para conseguir de algún modo realizar un aterrizaje seguro
para su decrépito avión. Pero el Kennedy estaba a 25 kilómetros de distancia.
El 707 chocó contra un terreno
perteneciente al padre del campeón de tenis John McEnroe, en la lujosa
localidad de Oyster Bay, en Long Island. Murieron 73 de los 158 pasajeros a
bordo. Tardaron menos de un día en determinar la causa del choque: “agotamiento
del combustible”. El avión no tenía nada malo. El aeropuerto tampoco. Los
pilotos no estaban bebidos ni drogados. El avión se había quedado sin
combustible.
* * *
–Es un caso típico –dice Suren
Ratwatte, un piloto veterano de Emirate Airlines que ha participado durante
años en investigaciones sobre los “factores humanos” o, en otras palabras, el
análisis de cómo interactúan los seres humanos con sistemas complejos como las
centrales nucleares y los aviones.
[…]
Acababa de hacer aterrizar un
reactor gigante en el aeropuerto Kennedy tras un largo vuelo desde Dubai. Ratwatte
conocía bien el caso de Avianca. Empezó a desgranar las típicas condiciones
previas a un choque. El viento del noreste. El retraso en el vuelo. La pequeña
anomalía técnica en el piloto automático. Los tres largos tiempos de espera,
que no sólo significaron ochenta minutos suplementarios de tiempo de vuelo,
sino más tiempo de vuelo en altitudes bajas, donde un avión quema mucho más
combustible que cuando vuela por encima de las nubes en un aire liviano.
–Pilotaban un 707, un aeroplano
más antiguo y un mayor reto para volar –dijo Ratwatte–. Requiere mucho trabajo.
Los mandos de vuelo no son propulsados hidráulicamente. Están conectados a las
superficies metálicas del aeroplano mediante una serie de poleas y tiradores de
cable. Hay que ser bastante fuerte para pilotar ese avión, y hacer un gran
esfuerzo para elevarlo hacia el cielo. El esfuerzo físico es similar al de
remar un bote. Yo actualmente piloto mi avión con la yema de los dedos. Uso una
palanca de mando tipo joystick. Los instrumentos que utilizo son enormes, y los
que usaban ellos tenían el tamaño de tazas de café. Y el piloto automático no
funcionaba. Por lo tanto, el capitán tuvo que seguir mirando esos nueve
instrumentos, cada uno del tamaño de una taza de café, mientras con su mano
derecha controlaba la velocidad y con la izquierda pilotaba el avión. Estaba
agotado, y no le quedaban recursos para intentar nada más. Eso es lo que pasa
cuando estás cansado. Tu capacidad para tomar decisiones se desgasta, se te
empiezan a pasar cosas por alto, cosas que verías cualquier otro día.
En la caja negra que se recuperó
en el lugar del accidente, se oye al capitán Caviedes en la última hora del
vuelo pedir repetidamente al CTA que le tradujeran las instrucciones al
español, como si ya no tuviera la energía necesaria para utilizar su inglés.
También pidió en nueve ocasiones que le repitieran las instrucciones.
–Dígame las cosas más alto –dijo
justo antes del final–. No le oigo.
Mientras el avión volaba en
círculos durante cuarenta minutos al sureste del Kennedy, cuando todo el mundo
en la cabina de mando sabía perfectamente que se estaban quedando sin
combustible, el piloto podría fácilmente haber solicitado aterrizar en
Filadelfia, que se encontraba a sólo ciento cinco kilómetros de distancia. Pero
no lo hizo: era como si se hubiera cebado con Nueva York. En el aterrizaje
abortado, el sistema de aviso de proximidad a tierra saltó al menos quince
veces para avisar al capitán de que estaba haciendo volar el avión demasiado
bajo, pero él no lo tuvo en cuenta. Cuando abortó el aterrizaje, debería haber
dado la vuelta inmediatamente, y no lo hizo. Estaba agotado.
Durante todo ese tiempo, un
espeso silencio reinaba en la cabina. Junto a Caviedes se sentaba su copiloto,
Mauricio Klotz, y en la caja negra hay largos periodos en los que no se oye
nada más que el crujido y el ruido del motor. La comunicación con el CTA
(control de tráfico aéreo) era responsabilidad de Klotz, lo que significa que
su papel aquella noche era absolutamente decisivo. Pero su comportamiento fue
extrañamente pasivo; hasta que fueron retenidos por tercera vez al suroeste del
aeropuerto Kennedy, Klotz no comunicó al CTA que creía que el avión no tenía
suficiente combustible para llegar a un aeropuerto alternativo. Lo siguiente
que la tripulación oyó del CTA fue: “Nos mantenemos a la espera”, y después:
“Autorización para aterrizar en el aeropuerto Kennedy”. Los investigadores
conjeturaron después que los pilotos de Avianca pensaron que el CTA les colaba
hasta la cabeza de la lista, delante de docenas de aviones que sobrevolaban el
Kennedy. Pero no era así; les habían puesto al final de la cola. Fue un
malentendido crucial que decidió el destino del avión. ¿Pero volvieron los
pilotos a plantear la pregunta para aclarar el asunto? No. Y no volvieron a
mencionar la cuestión del combustible durante otros treinta y ocho minutos.
[…]
Tenemos la transcripción del
vuelo de Avianca 052 cuando el avión va a realizar su primer aterrizaje
abortado. El problema es el tiempo. La niebla es tan espesa que Klotz y
Caviedes no consiguen calcular dónde están. Prestemos mucha atención, no al
contenido de su conversación, sino a la forma. En particular, fijémonos en la
duración de los silencios entre las declaraciones y en el tono de los
comentarios de Klotz.
Caviedes: La pista de aterrizaje, ¿dónde está? NO la
veo. No la veo.
Suben el dispositivo de
aterrizaje. El capitán le dice a Klotz que pida otro patrón de tráfico. Pasan
diez segundos.
Caviedes [aparentemente para sí mismo]: No tenemos
combustible…
Pasan diecisiete segundos mientras
los pilotos se dan instrucciones técnicas el uno al otro.
Caviedes: No sé qué ha pasado ocn la pista de
aterrizaje. No la he visto.
Klotz: No la he visto.
Se escucha al control de tráfico
aéreo, que les indica que giren a la izquierda.
Caviedes: ¡Dígales que tenemos una emergencia!
Klotz [Al CTA]: Así es, con rumbo uno ocho cero y…
ah, lo intentaremos otra vez. Nos estamos quedando sin combustible.
Imaginemos la escena en la
cabina. El avión va peligrosamente escaso de combustible. Acaban de fracasar en
su primer intento de aterrizaje. No tienen ni idea de cuánto tiempo más será
capaz de volar el avión. El capitán está desesperado: “¡Dígales que tenemos una
emergencia!”. Y ¿qué dice Klotz? “Así es, con rumbo uno ocho cero y… ah, lo
intentaremos otra vez. Nos estamos quedando sin combustible.
Para empezar, la frase “quedarse
sin combustible” no tiene ningún significado en la terminología del CTA. Por
definición, todos los aviones se están quedando sin combustible cuando se
aproximan a su destino. ¿Quería decir Klotz que el 052 no tenía suficiente
combustible para llegar hasta un aeropuerto alternativo? ¿O quería decir que
empezaban a estar preocupados por el combustible? Además, analicemos la
estructura de tan decisiva oración. Klotz comienza con un acuse de recibo
rutinario de las instrucciones del CTA y no menciona su preocupación por el
combustible hasta la segunda mitad de la oración. Es como si dijera en un
restaurante: “Sí, tomaré un poco más de café y, por cierto, me estoy ahogando
con un hueso de pollo”. ¿Se lo tomaría en serio el camarero? El controlador
aéreo con quien Klotz estuvo hablando declararía después que se lo tomó como un
“comentario hecho de pasada”. En las noches de tormenta, los controladores
aéreos oyen todo el rato a los pilotos hablar de quedarse sin combustible.
Incluso el “ah” que Klotz inserta entre las dos mitades de su oración sirve
para menoscabar la importancia de lo que está diciendo. Según otro de los
controladores que se ocuparon del 052 aquella noche, Klotz habló “de manera muy
despreocupada […] No había ninguna urgencia en su voz”.
* * *
El término utilizado por los
lingüistas para describir lo que le ocurría a Klotz en ese momento es “discurso
mitigado”, y se refiere a cualquier tentativa de minimizar o suavizar el
significado de lo que se dice. Lo hacemos cuando somos corteses, cuando nos
avergonzamos o cuando estamos siendo respetuosos con la autoridad. Si queremos
que el jefe nos haga un favor, no decimos: “Necesito esto para el lunes”. Lo
suavizamos y decimos “No hace falta que se moleste si le supone demasiados
problemas, pero si tuviera un momentito para echarle un vistazo durante el fin
de semana, sería maravilloso”. En una situación así, suavizar es perfectamente
apropiado. En otras situaciones, sin embargo –como, por ejemplo, en la cabina
de un avión durante una noche tormentosa--, supone un problema.
[…]
La mitigación explica una de las
grandes anomalías de los accidentes de avión. En las líneas aéreas comerciales,
los capitanes y los copilotos se reparten las tareas a partes iguales. Pero
históricamente ha sido mucho más probable que ocurra un accidente cuando el
capitán está “en el asiento del piloto”. Puede parecer que eso no tiene
sentido, ya que el capitán es casi siempre el piloto con más experiencia. Pero
[…] los aviones son más seguros cuando el piloto menos experimentado los
dirige, porque eso significa que el copiloto no va a tener miedo de hablar.
Combatir la mitigación se ha
convertido en una de las grandes cruzadas de la aviación comercial en los
últimos quince años. Todas las compañías importantes tienen ahora lo que llaman
cursos de “gestión de recursos de la tripulación”, pensados para enseñar a los
miembros más jóvenes de la tripulación a comunicarse con claridad y
asertividad. Por ejemplo, muchas líneas aéreas enseñan un procedimiento
estandarizado para que los copilotos aprendan a desafiar al piloto si piensan
que algo ha ido terriblemente mal. (“Capitán, estoy preocupado por…”. Después:
“Capitán, no estoy conforme con…”. Y si el capitán todavía no reacciona:
“Capitán, creo que la situación no es segura”. Y si eso tampoco funciona, se le
exige al copiloto que asuma el control del avión.) Los expertos en aviación
sostienen que el éxito de esta guerra contra la mitigación es tan importante como
cualquier otro factor a la hora de explicar la extraordinaria disminución del
número de accidentes de avión durante los últimos años.
--En un nivel muy básico, una de
las cosas en las que insistimos en mi compañía es en que el copiloto y el
capitán se llaman el uno al otro por sus nombres de pila –dice Ratwatte--.
Creemos que ayuda. Es más difícil decir: “Capitán, se está equivocando”, que
usar su nombre –Ratwatte se tomaba la mitigación muy en serio. No se puede
estudiar el choque de Avianca y no tomárselo así. Y continuó--: Algo que
intento hacer personalmente es quitarme un poco de importancia. Les digo a mis
copilotos: “No vuelo muy a menudo, tres o cuatro veces al mes. Vosotros voláis
mucho más. Si me veis hacer alguna estupidez, es porque no vuelo muy a menudo.
Así que decídmelo. Ayudadme”. Con suerte, eso les ayudará a perder el miedo a
hablar.
* * *
Volvamos a la cabina del 052 de
Avianca. El avión está ahora alejándose del Kennedy, después de su primer
intento de aterrizaje abortado. Klotz acaba de hablar por radio con el CTA,
para averiguar cuándo podrán volver a intentar el aterrizaje. Caviedes se
vuelve hacia él.
Caviedes: ¿Qué han dicho?
Klotz: Le he avisado de que vamos a intentarlo otra
vez porque ahora no podemos…
Transcurren otros cuatro
segundos de silencio.
Caviedes: Avísele que tenemos una emergencia.
Pasan otros cuatro segundos de
silencio. El capitán lo intenta otra vez.
Caviedes: ¿Se lo ha dicho?
Klotz: Sí, señor, ya se lo he dicho.
Klotz se pone a hablar con elCTA
sobre detalles rutinarios: “uno cinco cero, manteniendo a dos mil pies el
Avianca en cero cinco dos, con un peso alto”. El capitán se encuentra
claramente al borde del pánico.
Caviedes: Avísele de que no tenemos combustible.
Klotz vuelve a hablar por radio
con el CTA.
Klotz: Subiendo y manteniendo a tres mil y… ah, nos
estamos quedando sin combustible, señor.
Ahí lo tenemos otra vez. Ni
rastro de la palabra mágica emergencia, que es lo que los controladores aéreos
están entrenados para escuchar. Simplemente “nos estamos quedando sin
combustible, señor” al final de una oración, precedida por el mitigante “ah”.
Sin contamos errores, la tripulación de Avianca los ha cometido a cientos.
Caviedes: ¿Le ha dicho ya que no tenemos
combustible?
Klotz: Sí, señor, ya se lo he dicho.
Caviedes (en español): Bueno.
Si no fuera el preludio de una
tragedia, este toma y daca se parecería a una comedia de Abbott y Costello.
Transcurre algo más de un minuto.
CTA: Avianca cero cinco dos con mucho peso. Ah, voy
a dirigirles unos veinticuatro kilómetros al noreste y luego volver a traerles
hasta la aproximación. ¿Les va eso bien para lo del combustible?
Klotz: Supongo. Muchas gracias.
Supongo. Muchas gracias. ¡Están a punto de estrellarse! Uno de los
auxiliares de vuelo entra en la cabina para averiguar la gravedad de la
situación. El mecánico de vuelo le señala el indicador del nivel de gasolina
vacío y hace un gesto como cortándose la garganta con el dedo (lo sabemos
porque el auxiliar de vuelo sobrevivió al choque y declaró en la investigación).
Pero no dice nada. Ni él ni nadie más durante los siguientes cinco minutos. Se
oye charlar por la radio sobre temas rutinarios y luego el mecánico de abordo
grita: “¡Fallo en el sistema de combustión número cuatro!”.
Caviedes dice: “Muéstreme la
pista de aterrizaje”, pero está a veinticinco kilómetros de distancia.
Transcurren otros treinta y seis
segundos de silencio. El controlador aéreo llama una última vez.
CTA: ¿Tienen…? Eh… ¿Tienen suficiente combustible
para llegar al aeropuerto?
Aquí termina la transcripción.
* * *
--Lo que hay que entender de
este accidente –añadió Ratwatte—es que los controladores aéreos de Nueva York
tienen fama de groseros, agresivos e intimidantes. Pero también son muy buenos.
Tienen que lidiar con una cantidad impresionante de tráfico en unas condiciones
muy forzadas. Hay una historia famosa sobre un piloto que se perdió en el JFK.
Nadie se hace una idea de lo fácil que es perderse ahí una vez que has
aterrizado. Es un laberinto. El caso es que una controladora se enfureció con
él y le dijo: “Pare. No haga nada. No me hable hasta que yo le hable a usted”.
Y lo dejó allí. Al final, el piloto cogió el micrófono y dijo: “Señora,
¿estábamos casados en otra vida?”.
”Son increíbles. Su manera de
verlo es “Yo estoy al mando. Tú, cállate y haz lo que te digo”. Te ladran, así
que, si no te gusta lo que te dicen que hagas, tienes que ladrarles tú. Y entonces te dicen: “Bien, vale”. Pero
si no lo haces, te arrollan. Recuerdo un vuelo de British Airways que estaba
entrando en Nueva York. El CTA los estaba apabullando. Los pilotos británicos
dijeron: “Deberías ir a Heathrow y aprender a controlar un avión”. Es una
cuestión de talante. Si no estás acostumbrado a ese tira y afloja, el CTA de
Nueva York puede ser muy, muy intimidante. Y la gente de Avianca se sintió
intimidada por el fuego rápido.
[…]
Lo único que tenían que hacer era decirle al controlador: “No tenemos combustible para obedecer las instrucciones”. Lo único que tenían que decir era: “No podemos hacerlo. Tenemos que aterrizar en los próximos diez minutos”. Y no fueron capaces de comunicárselo al controlador.
Era evidente que Ratwatte
hablaba con cautela, porque estaba haciendo el tipo de generalización cultural
que a menudo nos hace sentir incómodos. Pero lo que pasó con Avianca fue tan
extraño, tan aparentemente inexplicable, que exigía una explicación más
compleja que limitarse a decir que Klotz era un incompetente y que el capitán
estaba cansado. Había algo más profundo, más estructural, en aquella cabina. ¿Y
si influyó el hecho de que los pilotos fueran colombianos para que se produjera
el choque?
–Mira, ningún piloto
estadounidense había tolerado eso. Ésa es la cuestión –dijo Ratwatte–. Habrían
dicho: “Escucha, colega, tengo que aterrizar”.
Lo fusilamos de: Malcolm Gladwell, Fueras de serie. Por qué unas personas tienen éxito y otras no, Bogotá, Taurus, 2009, pp. 190-210.
Comentarios
CARLOS: el libro se consigue en edición de bolsillo, a muy buen precio como los otros del autor. De verdad, no podría decir cuál es más entretenido. Búsquelos: no tiene pierde. Un saludo.
De otro lado, en la cita, el autor acomoda algunos párrafos transcritos de la caja negra del avión para darles implicaciones semánticas hipotéticas que se acomodan a su argumento, pero que acaso no sean suficientes para aceptar que la responsabilidad del accidente recae sobre la mitigación del discurso y que esta mitigación es provocada sólo por abstenciones culturales y jerarquías laborales y principios de autoridad. Al acercarse a otros documentos que han surgido a partir de ese caso emblemático de tragedia aérea y ver representada la actitud de los controladores del aeropuerto JFK (las reglas y presión bajo la cual trabajaban, y la displicencia para atender una emergencia de un avión con cinco horas de vuelo y dos de revoloteo etc.) queda otra sensación de lo dicho por Gladweel, y hay tela suficiente para debatir y analizar cómo nos venden y se impone la supremacía y se mitigan las responsabilidades de quienes tienen tanta o igual parte desde la torre de control. EE.UU es un país que pocas veces reconoce responsabilidades en lo que a tragedias concierne.
Lo invito a repasar Catástrofes Aéreas, de Natgeo, donde tal vez no haya mayor margen de reflexión, pero quizá uno se vaya con mayores detalles y otra perspectiva sobre aquel caso y así entender el papel y la responsabilidad que recae también en los controladores y no sólo en los pilotos colombianos y su malicia indígena:
http://www.youtube.com/watch?v=kafS7CBDpMM